近年來，國家大力推行促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展、工程組織模式改革，出現了工程總承包（EPC）、全過程工程咨詢、建筑師負責制三種常見的模式。在國家主管部門和各地政府推動的各種改革措施中，核心是通過工程組織模式改革，整合原有的碎片化的工程設計咨詢服務，強化技術和管理的統(tǒng)合作用。但是，幾種模式的平行推進，甚至出現一個項目上并行幾種模式，迫使行業(yè)去思考：這些改革措施的內涵與邊界是什么？相互之間存在怎樣的關系？筆者發(fā)現，這些模式的爭論混淆了工程組織模式、工程責任主體、設計咨詢職業(yè)分工等不同層次的問題，本文嘗試從以下三個角度來梳理這個問題：一是從工程組織模式出發(fā)，梳理EPC與其他模式的爭論；二是從建筑工程的參建方和責任主體的角度，說明主要參建方的合同與職責；三是從設計咨詢內部分工的角度，探討各種專家的角色和定位。同時，嘗試在此基礎上討論設計與管理在建筑工程全過程中的地位與作用，期待引發(fā)行業(yè)的關注和討論。
工程組織模式的發(fā)展
——DBB與EPC
首先，需要明確的是討論的范圍。建筑（物）、（房屋）建筑工程、建設工程，是目前常用的描述方式。我國《建筑法》和其后發(fā)布的《建設工程質量管理條例》分別使用了“建筑工程”“建設工程”不同術語描述建筑物的范圍。建筑工程是為新建、改建或擴建建筑物及其附屬構筑物所進行的規(guī)劃、勘察設計、施工等各項技術工作和完成的工程實體，以及與其配套的線路、管道、設備設施的安裝工程。建設工程是指土木工程、建筑工程、線路管道和設備安裝工程及裝修工程（《建設工程質量管理條例》第二條）。由此可見，建設工程與國際上廣義的建筑含義相對應，廣義的建筑物是指所有人工改造自然的具有空間性質的固化成果，即所有建設活動的結果，一般是包括房屋、構筑物、橋梁道路、堤岸港口等土木工程、工農業(yè)生產設施等產業(yè)建筑。建筑工程一般僅指民用的房屋類型的建筑物和構筑物，是狹義的建筑物，狹義的建筑物僅指房屋類建筑物及其附屬設施。我國工程界一般討論和法規(guī)中的各種定義，大多指向了民用和產業(yè)用的房屋建筑，本文為了便于討論，范圍僅限于建筑的狹義部分，即房屋建筑工程。這部分不僅在整個建設工程中占比最高，而且與人們的生產生活關系最密切，也是目前改革的重點關注領域。建筑物的設計、建造全過程，不同于一般的工業(yè)產品的生產，而是采用項目制、訂制生產、現場施工建造，建筑工程的規(guī)模性和外部性帶來多方參與設計、建造的全過程。我們將建筑物設計、建造過程中各個參建方的關系，即建筑物生產過程中的生產組織方式，稱之為工程組織模式。工程組織模式建設方是根據建筑工程的特點、以項目利益最大化為原則選取最優(yōu)的工程合同模式，也就是工程的合同交付模式。建筑工程的組織模式是一個發(fā)展、演化的過程，其主要步驟和類型有：
一方模式——業(yè)主雇工自營模式（Owner-Build，OB模式）
建設方的自主建設就是由建設方負責、建設方為核心和項目統(tǒng)合人，自行建造，建設方自行負責決策、設計、采購、建造、監(jiān)督、驗收等全部工作，其他各方僅作為建設方的雇工參與建筑活動，全部材料和費用由建設方實報實銷，建設方承擔了全部的建造費用、工程組織管理工作和項目風險。我國古代的建筑工程一直是以建設方為核心、采用業(yè)主雇工自營的方式進行的。一般官方工程建設程序包括申請、審批、査估、施工、監(jiān)修、驗收、保固等步驟。建筑工程的主管部門代表國家行使業(yè)主權力，征用或雇用工匠進行建造，一切費用由國庫開支，由于雇工營造的費用實報實銷，建筑成本很難控制。因此，官式建筑在雇工營造的過程中積累了豐富的建筑營造估料、算料及勞動定額方面的經驗以控制開支，宋代《營造法式》、明代《工部廠庫須知》、清代的《工程做法則例》《內庭作法則例》就是這類典籍。我國古代匠人所負責的建筑工作大都屬于官營建筑范圍，匠人是專門為王室及政府服務的建筑工匠，形成了中國特有的工官制度。不論東西方，古代工匠的棟梁、大匠、匠師多為有能力、會設計、會測算、能溝通的工匠頭領，統(tǒng)領各工種工匠團隊，成為營造現場的技術負責人和營建工頭。這種方式適用于建設方自身專業(yè)團隊齊全，具有很強的技術和管理能力，全過程管控整個設計、建造過程。我國的開發(fā)商模式、政府工務局或政府投資工程建設中心模式也屬于這種模式。目前，我國工程建設的五方責任主體，遵照原蘇聯的計劃經濟體制，實際上也是這種模式。建設方需要組織一個基建部門或項目指揮部來統(tǒng)合投資、勘察、設計、造價、招采、監(jiān)理等各項專業(yè)服務，以及主體結構、內外裝修、設備電氣、消防、智能化等施工建造的各個專業(yè)分包。
兩方模式——施工總承包商模式（Design-Build，DB模式；Engineering Procurement Construction，EPC模式；Turn Key模式）
近代英國工業(yè)革命后，經濟發(fā)展和城市產業(yè)人口急劇膨脹，在滿足基本建筑性能要求和最低限度法規(guī)條件下的最節(jié)約、最經濟的住宅、工廠建筑被大量建造，建筑的“經濟性”原則第一次出現在建筑的特質中。建筑物作為商品需要控制質量、成本、進度，滿足城市建筑控制的審批和大量建造盈利的要求，涌現出一大批非專業(yè)的建筑投資商。于是，開始出現大匠、工頭甚至企業(yè)將各個工種的工匠和供貨商組織起來、與建設方訂立施工合同，承諾在一定要求、造價、工期內完成全部建造活動，這類新型統(tǒng)合建筑活動承包人被稱為總承包商（The General Contractor）�？偝邪套鳛榻ㄔO的設計、采購、管理者，在工程承包期間完全取代建設方成為實際上的工地管理者和項目建設方。投資方只需一次性付款即可獲得所要的建筑物，這種方式顛覆了傳統(tǒng)上建設方自行購買材料、分包給各種工匠協作完成的模式，即業(yè)主雇工自營模式。相應地，18世紀中后期的英國也出現了建設工程招標投標活動。19世紀鴉片戰(zhàn)爭后，西方建筑技術和建造模式通過租界地傳入我國，建筑工程相繼開始采用招標承包的建造模式。這種總承包方式極大地減輕了建設方的負擔，轉移了所有不確定性風險，但同時也由于總承包商在設計、采購、施工全過程的管理，極易對建設方形成黑箱操作，往往會以施工方利益最大化取代項目利益最大化，不利于建設方的控制。同時，也需要建設方極其詳細地明確各種建筑指標、材料要求并在施工合同中事先約定，才能保證建筑工程按照要求建設完成。因此，國際咨詢工程師聯合會FIDIC等國際組織都建議只在生產設備、市政工程等可以簡單明確的定義成果的項目，或者是承包商具有獨特工藝技術、設計施工無法分離的項目，才會采用這種模式。房地產開發(fā)項目、政府投資的建筑工程一般都不會采用這種方式，日本甚至明令禁止在政府投資的房建項目中采用EPC模式，因此，日本雖然擁有世界最領先的EPC企業(yè)，但EPC模式在工程中占比一直很低。我國目前民用建筑工程領域采用的工程總承包模式，建設方都要求至少先由獨立的設計方完成方案設計甚至初步設計，經建設方確認后再招標工程總包，實際是國際通行的、帶有施工深化設計的施工總承包DBB模式，是個偷換概念的工程總承包EPC。
建筑工程組織模式從一方到四方再到整合模式
三方模式——建筑師+施工總承包模式（Design-Bid-Build，DBB模式，標準模式，經典模式）近代英國工業(yè)革命之后，大規(guī)模的建造帶來的“城市病”，也導致了政府管制、城市規(guī)劃和建筑控制。由于總承包方式的出現，極大地促進了非專業(yè)投資人對建筑物的投資，同時作為投資人的業(yè)主需要一個專業(yè)代理和技術顧問、挑選合適的樣式風格、精確定義建筑目標（以圖紙和技術規(guī)格等文件的方式表達為設計文件）、采購–監(jiān)督–驗收材料和施工；作為政府，為了保證城市建筑的健康和安全，需要業(yè)主報請牌照施工，保證建筑物滿足最低的技術法規(guī)要求，同時協助行政部門對建設過程進行質量安全監(jiān)管。于是，包含測量工程師、土木工程師、建筑工程師的現代職業(yè)制度應運而生。傳統(tǒng)建筑生產的建筑業(yè)主和工匠、承包商兩者間的承包關系，加入現代的職業(yè)建筑師作為第三方，保證建造過程中的技術監(jiān)督和公正誠信。從20世紀初開始，建筑師+施工總承包的DBB模式成為國際通行的建筑模式，英國、美國、日本、我國民國時期、我國香港及我國臺灣地區(qū)等都一直采用這種經典模式。目前，作為我國改革方向的建筑師負責制模式、設計主導的全過程工程咨詢、商務部援外工程的設計加管理模式（D+M），FIDIC的白皮書及紅皮書模式、國際建協UIA推薦的模式，均屬于這種將設計方（建筑師或主導專業(yè)的設計總師）作為項目統(tǒng)合人的模式。
四方模式——獨立的項目管理模式（Project Management， PM模式；Construction Management，CM模式；Facility Management，FM模式等）
隨著建設項目日趨復雜、技術難度和客戶要求逐步提升，建設方對設計咨詢的要求越來越高，同時設計咨詢的分工也越來越細。建筑師在工程和材料、成本控制、項目管理方面的能力不足，使得業(yè)主不得不尋求更多的專業(yè)工程師的幫助。在項目要求復雜、功能需求不明確、成本控制要求嚴格、需要運維及全生命周期管理等項目中，投資開發(fā)管理（DM）、項目管理（PM）、建造管理（CM）、設施運維管理（FM）、造價管理（CM）等原先屬于建筑設計咨詢范疇的工作，因其工作重點與業(yè)主關注的功能、造價、進度、組織協調等密切相關，逐步走向前臺，成為獨立于建設方、設計方、施工方之外的第四方，采用代理（As Agency）或承包（At Risk）的合同方式向建設方負責全程管理和統(tǒng)籌。由于在建設方和施工方之外增加了兩個咨詢方，會增加建設方的協調工作量，但同時也讓建設方有更多的途徑、制衡手段來控制項目。我國香港地區(qū)常見的方式是建筑師加測量師（造價咨詢顧問），日本常見的方式是建筑師加建造顧問（CM）。目前，我國的政府代建模式、項目管理方牽頭的全過程工程咨詢（1+N模式），是建筑師加項目管理顧問（PM）的方式。
整合模式——設計采購施工管理模式（Engineering Procurement Construction Management，EPCM模式），項目集成交付模式（Integrated Project Delivery，IPD模式）在更專業(yè)分工不斷細化的過程中，建設方需要管理、協調的工作界面也大幅增加，在非開發(fā)專業(yè)的建設方看來，建筑工程的受控程度與管理成本均在大幅上升，于是催生出在建設方授權下提供全程整合管理的模式：建設方提出投資的意圖和要求后，把項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工等全部交給EPCM管理方負責實施，由EPCM管理方根據建設方的要求推薦，選定合格的分包方，建設方與各個設計、施工分包方簽訂合同，EPCM管理方作為建設方的代理人實施全程管控，保證項目目標的實現。這可以看成是作為EPC總承包模式的輕資產代理模式，EPCM管理方與各個分包方沒有合同關系，但對設計、施工等各方的表現承擔管理責任，提供全程管理服務并承諾實現項目目標。因此，EPCM模式也可以看成是設計方、項目管理方責任的擴展，是設計咨詢企業(yè)在具備了全過程管控能力后的終極形態(tài)。同理，在大量設計咨詢團隊提供顧問的基礎上，也催生以建設方、設計方、施工方等參建各方之間的信任為基礎、合同為約束，搭建起一種相互合作的集成組織關系和信息交流、共享平臺，參建各方盡早參與項目并在全程共享知識，促使各方利益聚焦于項目效益整體精益優(yōu)化，降低項目的整體風險而非通過轉移項目風險給其他方，實現參建各方的風險共擔、收益共享。這種項目集成交付模式將人員、系統(tǒng)、業(yè)務和實踐整合到一個流程中，所有參與者充分利用各自的知識和實踐經驗，在項目全過程不斷優(yōu)化、改善建造流程，降本增效，最大限度地提高項目整體效率與價值。與傳統(tǒng)的項目交付模式相比，IPD模式的核心是解決了專業(yè)分工帶來的信息不對稱、專業(yè)黑箱、委托代理的激勵相容和參與者約束問題，是一種各方監(jiān)督透明的合作分成制度，也可以看成是在上述的三方或四方模式的基礎上加入風險共擔、收益共享條款的合同方式。由此可見，工程組織模式參與的主體責任方不斷增加，都是在建設方和承包商的兩方之外，增加一個或兩個專業(yè)顧問，輔助業(yè)主決策，承擔施工之前的項目詳細定義、圖文設計與計劃（虛擬建造）、建設全程管理的工作和責任，都是輔佐非專業(yè)的建設方去管理、制衡工地現場具有專業(yè)優(yōu)勢和控場權力的施工方（總承包商）。在18世紀英國建筑師職業(yè)剛剛確立之時，大家就發(fā)現：建筑師的任務是做出設計及評估、指導施工并控制造價，他是業(yè)主和承包商的媒介，他的權力來自業(yè)主的信任。既然建筑師有這些責任，怎么能和承包商站在一起呢？現代職業(yè)建筑師本質是為了維護建設方利益、克服建筑市場信息不對稱而產生的專業(yè)顧問和代理人，通過設計文件詳細定義建筑工程，通過招標確定承包商并監(jiān)督施工建造。因此，建筑師嘗試與施工方的合作必然損害建設方對建筑師的信任和委托，將建筑工程的設計、采購、施工全部置于施工方的控制中。誠然，有人提出了設計主導、建筑師主導的工程總承包（EPC）概念，但是掌控著不到工程造價一成的設計咨詢費的設計部門，如何與掌管工程造價九成以上的材料、建造的施工部門抗衡呢？在一個EPC企業(yè)內部，其權力和文化必然是由施工方決定的，這在日本發(fā)達的工程公司中都只能有一個羸弱的設計部門的結果中得到了印證，也能理解日本在公共建筑和房地產開發(fā)中不采用EPC模式的原因。在近年來我國EPC模式改革實踐中，在建筑工程中最后都采用在方案設計確定甚至初步設計結束、工程定義和投資控制明確的基礎上，再招標施工圖設計及施工深化設計的工程總承包方，實際上是標準的DBB模式，只是對總承包方提出了與國際接軌的設計深化能力的要求。這與設計、施工一體化并承擔絕大部分不確定性風險、體現施工方獨特技術能力的工程總承包（EPC）相去甚遠。前些年，由于產值統(tǒng)計口徑的原因，設計咨詢統(tǒng)計增加值，而施工企業(yè)統(tǒng)計總產值，造成設計企業(yè)為了追求產值擴大化而紛紛涉足EPC的怪相，但是至今鮮有設計企業(yè)真正能深入到施工管理，更多的只是與施工企業(yè)合作分成而已，不僅沒有取得項目全過程的控制權，反而喪失了公正第三方的社會地位和業(yè)主專業(yè)顧問的立場，因此在統(tǒng)計口徑轉化為效益優(yōu)先、利潤優(yōu)先時，又發(fā)現工程總包的利潤率極低而急于抽身。這種反復，值得設計界反思和警惕。
建設工程的參建方與責任主體
——三方與五方
按照工程組織模式的劃分，目前我國建筑工程的組織模式主要為DBB模式（Design-Bid-Build），這也是在國際建筑工程界普遍采用、市場占有率最高、最經典的工程組織模式。我國在建筑工程領域常用的五方責任主體，明確規(guī)定了對建筑工程質量負有主要責任的五個參建方：建設方、勘察方、設計方、施工方、監(jiān)理方。其中，建設方因為主導了整個設計建造過程、并作為合同的甲方在激烈競爭的建筑生產市場中對設計、施工等各方具有碾壓性的影響力，擔負著主體責任。從這個意義上講，我國目前的建筑工程是采用建設方負責制的五方責任體系。國際上以國際咨詢工程師聯合會FIDIC、國際建筑師協會UIA、美國建筑師學會AIA、英國建筑師學會RIBA為代表，均將DBB模式下的責任主體歸集為建設方、設計方和施工方三方，我國五方責任主體的勘察、設計、監(jiān)理責任均在建筑師的統(tǒng)合下屬于設計方責任，建設方通過合同委托建筑師作為代理人而置身于工程事外，工程主體的主要責任歸于設計方和施工方。工程勘察作為設計的初始條件提供、工程監(jiān)理作為設計的工地督造服務，都是屬于設計方的工作范圍的內部分工，都在建筑師的技術統(tǒng)合和管理統(tǒng)籌下提供服務，不能成為獨立的責任主體。
建筑工程組織模式與核心角色
實際上，隨著建筑工程領域的專業(yè)化發(fā)展和分工體系日趨細密，不管是設計方還是施工方，都不可能是單獨承接一個建筑工程，通常是以某一個企業(yè)或注冊工程師、建筑師的工程信用（資質、資格是工程信用的行政許可形式）為核心，通過合同方式對其相關領域的數十個或上百個專業(yè)分包、供應商等進行技術、管理統(tǒng)合，并承擔兜底責任。因此，實際是建設方通過合同委托設計總包和施工總包兩個責任主體，分別承擔設計咨詢和工程質量責任。建設方與建筑師是代理關系、簽訂委托代理合同，建設方與施工方是承包管理、簽訂采購、承攬合同，不同的合同類型體現了不同的合同關系和風險分配方式：一是建設方與設計方、建筑師是委托代理合同關系（Agency Contract）。委托代理合同是以信任為基礎的，委托代理人（建筑師）以被代理人（建設方）的名義，在代理權限內代為處理委托事務，進行設計咨詢及行政許可等相關活動，被代理人（建設方）對代理人（建筑師）的代理行為承擔民事責任，被代理人支付相應的設計費用，設計文件和版權歸建筑師所有。代理只能以雙方的信任為前提，委托人同時要以技術信譽（經驗和教育、國家認證資格）和社會信譽（個人記錄、行會約束）來爭取客戶的信賴和委托；同時，代理人要經常性地、詳盡地解說方法、依據、風險等。二是建設方與施工方、承包商是承包合同關系（Procurement Contract，又稱工程采購合同）。承包是將經營管理權全部或部分在一定期限內交給承包者，由承包者進行經營管理并承擔經營風險及獲取收益的行為。合同以完成特定的工作成果為目標，不關注工作過程；承包人以自己的設備、技術、勞力等自行管理完成工作任務，獨立承擔完成合同約定的質量、安全、進度、成本等責任，并對過程中的風險、損失自行負責；這種合同具有基于信任的人身屬性，不得擅自將承包的工作交給第三人，同時對經建設方同意的分包負連帶責任。承包合同的一方承諾完成合同要求，另一方則以對方完成的結果為依據支付相應的工程采購價格。合同雙方是以合同的標的或標的的預期為基礎的等價交換和標的讓渡，即建筑物的采購。從合同形式上來說，工程承包合同包含了承攬合同（工程管理）、買賣合同（材料產品采購）、雇傭合同（勞務分包）、租賃合同（建機租賃），主體是承攬合同，即承包人（承攬人）按照建設方（定作人）的要求完成工作，交付工作成果并取得報酬的合同。三是設計方、建筑師與施工方、承包商沒有合同關系，但是建筑師作為建設方的代理，在建造過程中代為進行專業(yè)化的合同管理，而不是工程管理的管理，即建筑師只是對承包商的行為進行監(jiān)督和驗收，不對工程的質量、安全、工期、成本管理負責，建筑師的檢查、確認、驗收等不減輕或轉移承包商應付的責任。同時，建筑師作為行業(yè)專家，作為公共利益的代言人和政府的建筑技術法規(guī)監(jiān)管的助手，行使技術與社會公正的協調、裁定職能；建筑師作為建設方的專業(yè)技術顧問和利益代理人，通過設計圖紙與文件的表達記錄方式詳細定義工程的功能、品質、投資控制等，向施工方準確傳達并監(jiān)督其實施過程。如上文所述，三方模式給了設計咨詢方更大的代理權和全程管理權，但是施工方因為總包而將自身利益置于建設方利益之上的情況，是否會在設計方發(fā)生呢？任何一個主體均有追求其利益最大化的傾向，所謂屁股決定腦袋，設計方的核心利益不在金錢而在專業(yè)聲譽、得獎、造型的創(chuàng)新性、材料的試驗性等，并不能保證始終以建設方的利益最大化為目標。無論設計方還是施工方，只要專業(yè)分工存在，委托代理必然帶來信息不對稱、專業(yè)黑箱、激勵相容等問題，建設方無法保證自身項目利益的最大化。于是，建設方在工程組織三方模式的基礎上，繼續(xù)尋找更有利的解決方案：一是多方均衡模式，引入第四方PM、CM、FM、DM等顧問模式，尋求多方的制衡和決策理性。基于項目的質量、成本、進度三要素，針對建筑師在功能和空間造型設計之外的專業(yè)和管理短板，根據項目特點和需求，引入額外的項目管理（PM）、造價咨詢（CM）、施工管理（CM）、運營管理（FM）、開發(fā)策劃（DM）等各種專業(yè)技術和管理顧問，保證項目的發(fā)展均衡和收益。其中，最常見的就是引入造價咨詢和項目管理的方式。二是以客戶為資源和原點，回到一方模式的建設方自營模式，通過開發(fā)獲利吸引更多的優(yōu)秀人才，建設自身全過程、全能團隊，這就是國內開發(fā)商模式。當然，國內開發(fā)商模式的形成多屬于無奈，設計方和施工方都無法提供完整的服務，只能靠自身補齊短板，終究形成了超級業(yè)主、超級建筑師的全能模式，設計、施工等都只是專業(yè)分包。也可在此基礎上發(fā)展成為EPCM管理模式和集成交付模式（IPD），基于集成的管理組織和數字化平臺，打破專業(yè)黑箱，實現共同的項目目標和收益分享機制。
設計與管理的專家角色與統(tǒng)合者
——工程師、測量師、建筑師、
咨詢工程師、監(jiān)理工程師
設詢在我國的五方責任主體以及碎片化的設計咨詢服務中，包含了工程師、測量師、建筑師、造價咨詢工程師、項目管理咨詢工程師、監(jiān)理工程師等多種職業(yè)分工和專家角色，這些專業(yè)分工的相關管理和組織方式，尤其是建筑師與咨詢工程師的統(tǒng)合者角色的爭論，是大家討論的重點。從歷史發(fā)展來看，近代英國的工業(yè)革命極大地改變了建筑物的生產方式和生產關系，促使建筑行業(yè)內的技術和分工不斷細化，技術、機械及其操控者——工程師成為建筑工程中重要的力量。工程師源于軍隊，最初特指軍隊中專門負責具有技術含量工作的人員，即工兵。18世紀末歐洲城市開始興建民用的道路、燈塔、衛(wèi)生及供水系統(tǒng)等土木工程，依然是由隸屬于軍隊的工程師完成的。英國在工業(yè)革命之后大量應用機械技術和蒸汽機，促進了采煤、紡織、機械制造、化工等行業(yè)的巨大發(fā)展，相應產生了一批從事這方面工作的專業(yè)技術人才和民用工程師。英國工業(yè)革命之后建筑行業(yè)首先是測繪師獨立出來，1792年成立了測繪師俱樂部，1869年成立了測繪師協會，1930年改為特許測繪師學會（ICS），1946年成為皇家特許測繪師學會（RICS）。隨后是土木工程師的分離：1771年土木工程師工會成立，1818年英國土木工程師協會（The Institution of Civil Engineers/ICE）成立，并于1828年受到皇家憲章特許，土木工程正式成為一個職業(yè)。建筑師始于1791年成立的英國的建筑師俱樂部，世界上第一個建筑師職業(yè)團體——英國建筑師學會（the Institute of British Architects in London/IBA）于1834年在倫敦成立。1837年學會得到國家的正式批準，1866年成為英國皇家建筑師學會（Royal Institute of British Architects/RIBA）。1860年RIBA出版了建筑師服務合同。1872年RIBA作為在職業(yè)行為準則的《簽約條件》（Conditions of Engagement）中對建筑師的職責和權力進行了明確的限定：“接受業(yè)主的指導，準備設計方案；通過所需工程量的立方數或其他做出恰當的估價；提交建造申請或其它許可證、以及城市規(guī)劃、細則或其它許可；繪制施工圖、施工說明書或其它細節(jié)，如從一個獨立的估料師那里獲取工程量預算清單所必須的細節(jié)，或以招標建造為目的的投標者推薦及合同準備細節(jié)；提名并指導咨詢顧問（若有）準備并提供給承包商使用；兩套所有圖紙、施工說明書和其他一些細節(jié)，以及恰當進行工程所需的進一步細節(jié)；提供《簽約條件》中規(guī)定的一般監(jiān)督；發(fā)放付款許可；以及驗證賬目……”。1927年，我國在上海成立中國建筑師學會時，就與英美等國同步全面導入了職業(yè)建筑師體制。中國第一代本土建筑師呂彥直的南京中山陵、廣州中山堂都是采用了這種設計+合同管理的職業(yè)建筑師體系并取得了良好的效果。1938年中華民國的《建筑法》明確了實行國際通行的職業(yè)建筑師制度，建筑師作為業(yè)主代表、技術專家、政府建筑法規(guī)監(jiān)管人，獲得了設計、報批、督造的壟斷權，這種方式一直延續(xù)到今天的我國臺灣地區(qū)。咨詢工程師，其名稱和在我國被廣泛接受，應該源自國際咨詢工程師聯合會（Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils/FIDIC，菲迪克）。1913年，歐洲的比利時、法國和瑞士的咨詢工程師協會在比利時成立了FIDIC，采用了咨詢工程師（Consulting Engineer）的泛指名稱，以淡化工程領域的專業(yè)區(qū)別。1957年，FIDIC以英國土木工程學會ICE的合同為藍本，首次出版了標準的土木工程施工合同條件（通稱“紅皮書”），后經過不斷修訂，并吸收了美國建筑師學會AIA合同的很多內容，并為聯合國有關組織和世行、亞行等國際金融組織以及許多國家普遍承認和廣泛采用，成為廣為國際組織承認的國際工程的標準合同條件。2015年，我國住建部公布的最新設計和施工合同范本就是以FIDCI的白皮書和紅皮書為基礎編制的。國際建筑師協會UIA也正在籌劃采用FIDIC《業(yè)主/咨詢工程師標準服務協議書》（Client/Consulant Model Services Agreement，通稱“FIDIC白皮書”）作為世界建筑師服務合同的通用范本。我國在改革開放后，在首批利用世界銀行貸款進行水利工程建設時采用了FIDIC合同條件進行工程招標和建設。根據當時在二灘水電站、魯布革水電站等建設工程成功經驗，推出了以項目工期、質量、造價“三控制”為目標的項目法人責任制、招投標制、工程監(jiān)理制、合同管理制的“四制”管理改革并創(chuàng)立了監(jiān)理工程師制度。咨詢工程師是根據FIDIC紅皮書的要求設置的，其主要職責是作為建筑師（主導專業(yè)的設計總師）的現場代表，負責建設過程的合同管理（業(yè)主與承包商的建設合同），進行工程進度、質量、造價控制和項目協調，負責監(jiān)理承包商對建設合同的執(zhí)行情況和業(yè)主對承包商的支付、變更及索賠等相關事宜。值得特別注意的是，英國和原英聯邦地區(qū)、殖民地（包括新加坡、我國香港等），一直堅持廣義的建筑觀念，即建筑不僅包括房屋建筑，還包括土木工程、道路橋梁、工廠設備等所有建設工程。英國土木工程學會ICE合同是以所有建設工程為對象編制的，因此FIDIC合同從一開始就是繼承了房屋建筑工程中的建筑師（主導工藝的設計總師）觀念的，這是理解FIDIC合同的基礎。我國大陸地區(qū)自1950年代開始學習蘇聯后，采用國家計劃、業(yè)主自營的工程組織模式，廢除了20世紀30年代已在我國實行的職業(yè)建筑師體制，因此對FIDIC條款中的咨詢工程師的地位和作用產生了誤讀，誤解為需要單獨設置獨立的監(jiān)督管理工地的監(jiān)理工程師�！氨O(jiān)理”一詞最早見于日本建筑界，日本建筑設計事務所的法定業(yè)務內容就是“設計、監(jiān)理”兩項；監(jiān)理的英文為Supervision，也正是美國建筑師協會（AIA）規(guī)定的建筑師的基本職能之一。我國改革開放之初沒有理解建筑師制度語境而產生的誤讀，導致我國草創(chuàng)了一個國際工程界和學術界都沒有的監(jiān)理工程師行業(yè)。因此，從FIDIC等提倡的咨詢工程師制度中可以看出，其核心就是建筑工程的建筑師負責制的另一種表述，都是強調設計主導的專業(yè)總設計師負責制。由于建筑師作為建筑工程的主導專業(yè)的設計總師，天然具有工程定義的優(yōu)勢和專業(yè)優(yōu)勢，因此，設計與管理的整合、平衡、制衡就成為每個項目團隊中重要的職責。建筑工程的實施過程中，建設方、設計方、施工方是其中負有主體責任的三方。建筑師在建筑工程中作為第三方，承擔著三個角色和責任：
一是作為專業(yè)技術人員。
在建設方要求的環(huán)境品質和限定的資源條件下，制定建筑的空間功能和技術性能指標，通過設計圖紙與計算書、技術規(guī)格書等文件方式，向施工者準確傳達并監(jiān)督、協調其實施過程，以達到建設方的對品質、造價、進度等要求。
二是作為建設方的委托代理人。
在建筑工程全過程中作為建設方的授權代理人，代理建設方在項目建設過程中與政府主管部門進行的行政許可申請的相關事宜，代為履行法律、法規(guī)、規(guī)章及相關協議約定等有關規(guī)定和約定賦予的審核權、審定權，建筑師有權對項目實施過程中所涉勘察、設計、施工、監(jiān)理、采購、安裝以及成本、質量、工期、進度款支付、竣工、驗收等重點領域和關鍵環(huán)節(jié)的具體實施單位履行咨詢、指導、監(jiān)督，協調、督促等技術管理權限，建筑師的簽字認可視同為委托人的簽字認可。
三是作為政府建筑技術法規(guī)執(zhí)行的監(jiān)督人、公共利益的代言人。
建筑師作為政府授權、擁有專業(yè)資格的注冊人士，保證工程項目的設計、招標、施工全過程均滿足政府相關的技術法規(guī)（法律、規(guī)整、規(guī)范、強制技術標準等）要求，并依法完成報建、開工、竣工等行政許可手續(xù)的告知承諾制審查，對相關文件的準確性、完整性負責，保證建筑物的安全、健康、環(huán)境友好等公眾責任。這里所說的建筑師，通常并不是指一個人或建筑學一個專業(yè)，而是指以建筑師為核心并由建筑師統(tǒng)合的設計咨詢團隊（設計咨詢企業(yè)、設計單位），是建筑項目的設計咨詢方或技術顧問方。在橫向上，包括建筑、結構、設備、電氣、經濟（造價）、室內、景觀、照明、幕墻、規(guī)劃、策劃、投資咨詢、招標代理、項目管理等所有相關的專業(yè)、專項設計與咨詢；在縱向上，涵蓋了從投資決策、規(guī)劃、策劃、設計、招標投標、施工監(jiān)造、運營維護的建筑物全生命周期的全過程。一般是一個以主導專業(yè)或龍頭專業(yè)（房屋建筑中的建筑學、工業(yè)建筑中的工藝學、土木工程中的結構學）的設計負責人（設計總師）為主導的、多專業(yè)多層次的專業(yè)技術人員團隊。主導專業(yè)的設計總師作為項目負責人承擔項目建筑師的責任，其他各專業(yè)、各層級技術人員作為建筑師的代表向其負責，服務于整個項目。國際建筑師協會（UIA，以下簡稱“國際建協”）在1999年北京第21屆代表大會通過了“國際建筑師協會關于建筑實踐中職業(yè)主義的推薦國際標準”，規(guī)定了建筑師的服務內容為建筑學實踐，說明建筑師的工作不僅限于設計咨詢：“建筑學實踐包括提供城鎮(zhèn)規(guī)劃以及一棟或一群建筑的設計、建造、擴建、保護、重建或改建等方面的服務。這些專業(yè)性服務包括（但不限于）規(guī)劃，土地使用規(guī)劃，城市設計，提供前期研究、設計、模型、圖紙、說明書及技術文件，對其他專業(yè)（咨詢顧問工程師、城市規(guī)劃師、景觀建筑師和其他專業(yè)咨詢顧問師等）編制的技術文件作應有的恰當協調，以及提供建筑經濟、合同管理、施工監(jiān)督與項目管理等服務。”
國際建協規(guī)定的建筑師的核心服務范圍包括：
項目管理：項目小組的管理；進度計劃；項目成本控制；業(yè)主審批處理；政府審批程序；咨詢師和工程師的協調；使用后評價。
調研和策劃：場地分析；目標和條件確定；概念規(guī)劃。
施工成本控制：施工成本預算；工程造價評估；施工成本控制。
設計：要求確認；施工圖文件制作；設計展示。
采購：招標選擇；處理施工采購流程；協助簽署施工合同。
合同管理：施工管理配合；解釋設計意圖，審核上報文件；現場觀察、檢查、報告；變更通知單和現場建筑師指令。
維護和運行規(guī)劃：物業(yè)管理支持；維護計劃；使用后檢查。從上述建筑師服務的核心內容來看，項目管理、投資控制、策劃、設計、招標采購、合同管理（我國目前主要是工程監(jiān)理）都是重要的服務內容。在設計、采購、建造的全過程中，項目管理、造價咨詢、工程設計是三個貫穿全程的核心服務，分別與功能、投資、進度、組織協調密切相關。從理論上說，建筑師及其團隊應該掌握這三項核心能力，但是現實中一般不可能是一個人能夠完整掌握這些能力，一般建筑工程的設計工作會有項目經理、建筑師（設計總師）兩個角色分別負責技術與管理工作，類似制片人與導演的角色。同時，設計總師由于專業(yè)技能和分工的不同，會分為方案設計、效果設計和技術設計兩類工作，還會分為設計總監(jiān)（藝術總監(jiān)，負責功能設計與效果呈現）、技術負責人（負責技術實現和符合法規(guī)）。
建筑師負責制（設計主導的全過程工程咨詢）
與管理主導的全過程工程咨詢
由于出現分工，就不可避免地出現一個問題：設計方是項目經理負責還是簽章建筑師、工程主持人負責？這個問題在我國實行五方責任主體時就出現過爭論，當然，對技術負責的只能是設計總師，但是設計總師是應服從項目經理的資源調配職能還是項目經理應作為設計總師的管理助手？負責設計和負責管理的兩方是一個人、兩個人還是兩個公司？在出現爭執(zhí)和抉擇時，建筑師和項目經理誰具有最后的決定權？設計與管理到底誰應該具有主導權？因此，全過程工程咨詢就有了設計主導的建筑師負責制和管理主導的“1+N”模式（1為項目管理、N為其他設計咨詢服務）的爭論，也就有了建筑師與項目經理、監(jiān)理工程師的項目統(tǒng)合權的爭論。從建筑工程來看，設計既處在產業(yè)鏈前端，又貫穿整個產業(yè)鏈，是對建筑工程的精準定義和虛擬建造階段，是后續(xù)所有工作和成果的檢驗標準。因此，設計方具有專業(yè)優(yōu)勢和掌握核心的集成、定義權力，具有掌控全局、全過程的天然優(yōu)勢和通過設計定義掌控工程項目品質目標的巨大能力。我國商務部成套援外工程中采用的P+C模式，就是以國際通行的建筑師負責制、FIIDC白皮書模式為基礎，在海外實踐中也取得了很好的效果。但是建筑師或設計總師的這種專業(yè)和地位優(yōu)勢，并不一定就能轉化為全程管理的掌控權力，因為工程設計的專業(yè)性也必然帶來專業(yè)的局限性，建筑師天然也會帶來對功能、造型的敏感和對項目全過程管理的忽視，以及通過項目管理手段全面實現項目施工質量、成本、進度目標能力的缺失。反之，項目管理方、項目經理在項目管理的知識框架下，緊盯著項目的最終價值目標和項目的實施過程，拋開各種專業(yè)視角的束縛，在項目目標的總控框架下靈活調配資源，為各個專業(yè)劃定工作范圍和邊界并在實施過程中動態(tài)調整，在復雜性高的項目中取得了大量實踐成果。建筑工程的項目屬性，使其具有一次性任務、臨時性組織、漸進明晰過程，使得項目實施具有巨大的風險性。項目管理是根據項目的特點集成運用了一系列的管理學成果和工具，主要有2個工具、2個規(guī)則：科學管理的橫向工作分解工具（WBS），任務、目標、成本、時間、風險等都可分解和標準化；全面質量管理的縱向PDCA循環(huán)（計劃–執(zhí)行–監(jiān)控–調整）；給予價值鏈、供應鏈、流程再造等理論的目標價值和資源約束導向，即項目管理的“三控兩管一協調”；組織管理、信息管理的命令鏈和樹狀結構，保證決策的多目標統(tǒng)一。工程組織模式之爭，本質是工程建設參建各方的地位之爭、領導權之爭，衡量標準只能是項目類型、項目利益最大化以及參建方的技術與管理能力。從建筑工程組織模式發(fā)展的歷史和內在邏輯來看，設計與管理結合才能創(chuàng)造項目的最高價值，不論是設計主導下的管理輔助還是管理框架下的設計實現，是今天建筑師負責制和全過程工程咨詢的爭論焦點，也可以說是設計主導還是項目管理主導的全過程工程咨詢的模式之爭。
結語：工程組織模式的
爭論與設計咨詢行業(yè)的發(fā)展
結語工程組織模式，也被稱為合同交付模式，是參建各方如何劃分以及相互之間如何組織以完成一個工程項目的方式，是建筑工程項目的發(fā)起者和受益人，即建設方，如何采購各種專業(yè)資源以完成工程項目設計建造全過程的方法。我國的工程組織模式改革，就是強化在原有碎片化的工程設計咨詢服務中，強化技術和管理的統(tǒng)合作用：以技術為核心的統(tǒng)合就是建筑師（設計總師）負責制、設計主導的全過程工程咨詢、房屋建筑領域的建筑師負責制、工業(yè)建筑領域的工藝總師負責制；以管理為核心的統(tǒng)合就是1+N模式的全過程工程咨詢。前文剖析了三種模式之爭蘊含的不同層次的工程組織模式的探討，同時反過來也提示著我們設計咨詢行業(yè)的擴展對產業(yè)鏈整體影響力的發(fā)展路徑：從建筑師負責制的建筑設計到全部設計咨詢的設計總包開始，到強化項目管理職能的全過程工程咨詢模式，再到以設計與管理為核心的工程管理總承包模式，實現以設計為先導、從設計向管理延伸、從設計總包管理向工程總包擴展，不斷加大對建筑工程產業(yè)鏈的把控，促進行業(yè)整體的高質量發(fā)展。當然，各個設計企業(yè)和從業(yè)人員應契合行業(yè)和企業(yè)的特質，既可以從廣度上擴展對產業(yè)鏈的整體把控，也可以選擇優(yōu)勢領域從深度上精專，實現在社會分工下的細分領域的優(yōu)勢地位。
從單一設計到設計階段總包。
從建筑專業(yè)開始，拓展到所有專業(yè)、專項設計并負責統(tǒng)合、協調工作，保證設計階段的完整性、技術統(tǒng)一性、協調性。設計院轉型為設計咨詢企業(yè)。設計企業(yè)在原有的建筑設計的基礎上，補充室內、景觀、照明、幕墻、專用設備、公共事業(yè)等專業(yè)或分包資源，即可完成從單一的主導專業(yè)設計向設計總包的發(fā)展，且在工程設計階段管理難度和專業(yè)跨度最小，目前很多項目建設方也最愿意委托建筑師來完成其最擅長的設計統(tǒng)合，減少建設方技術統(tǒng)籌、協調的工作量。
從設計總包到咨詢總包。
在整合設計服務的基礎上延展服務，將招標采購、合同管理（監(jiān)理）統(tǒng)合到建筑師的服務范圍中，實現建筑師負責制或全過程工程咨詢，不論是設計總師牽頭還是項目經理牽頭整合設計咨詢服務資源，其核心是作為建設方的代理人統(tǒng)合設計、招標、監(jiān)理等工程建設全過程。設計企業(yè)轉型為工程咨詢公司。我國的設計企業(yè)目前均為綜合設計研究院體制，比起國際通行的專業(yè)事務所模式，具有天然的綜合化優(yōu)勢。設計企業(yè)在原有的建筑、結構、設備、電氣等專業(yè)的基礎上，增加投資決策咨詢、造價咨詢、采購管理及項目管理、工程監(jiān)理等專業(yè)人士或專業(yè)分包，即可形成設計–招采–施工的項目全流程管理能力，房地產企業(yè)和項目管理專業(yè)公司的前期–設計–采購–工程–銷售–物業(yè)的全過程開發(fā)管理的實踐也培養(yǎng)了相應的技術能力、管理模式和管理人才。
從咨詢總包到管理總包。
從對設計和管理負責擴展到對成果完全負責，采用全過程管理模式（PMC、EPCM），實現設計、采購、施工的全程管理和一體化交付。從咨詢企業(yè)轉變?yōu)镋PC的工程公司，意味著從輕資產的第二產業(yè)轉型為重資產的第三產業(yè)，需要企業(yè)人才、能力、價值觀的巨大轉化，難度極高，在建筑工程領域鮮有成功先例。設計咨詢企業(yè)的一般路徑是隨著管理能力和產業(yè)鏈控制能力增強，轉型為EPCM管理模式，成為整個產業(yè)鏈的全程把控方。以上這些方式都是在建筑工程的經典DBB模式下，工程全過程技術、管理的發(fā)展與創(chuàng)新，其核心是服務團隊的專業(yè)構成、組織方式、管理架構、責任分配等，都是基于國際通行的職業(yè)建筑師模式的發(fā)展和變化，形成的不同的建筑工程組織方式或合同交付模，在FIDIC、AIA等合同體系中均有成熟的方法與合同條件，可供設計咨詢界深入研究和實踐。
作者：清華大學建筑學院副教授 姜涌
北京市建筑設計研究院有限公司黨委書記、董事長 徐全勝
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